【佛山陶瓷网】韩都衣舍：阿米巴小组制，让年轻员工“迷上”工作

    韩都衣舍：阿米巴小组制，让年轻员工“迷上”工作

韩都衣舍：阿米巴小组制，让年轻员工“迷上”工作在漫长的资本寒冬下，中国零售业终于等来了一剂“强心针”。

据外电报道，世界著名两大服装快消品牌——前世界首富奥特加的zara、和北欧的h&m在年度财报中，均与预期相去甚远。

这两家从今年以来，打着在线下“战略性撤退”的旗号，以“你来我往、奋勇争先”的势头，在全球各地疯狂关店。

近日，韩都衣舍总销量即将突破2亿件大关的消息在网上不胫而走。

韩都衣舍如何从创立之初130万的销售额，跃升至2017年的18亿？

又是如何成为淘宝服饰类目粉丝最多的品牌，拥有超过6000万铁粉的？

那时，学韩语出身的赵迎光，连同两位学法律的同学聚在一起，讨论如何在看起来跟互联网、时尚完全不沾边的济南，带着一群刚毕业的大学生，创造一个互联网时装品牌。

“三个最不时尚的人，做了件最时尚的事情”，面对公众的好奇，赵迎光这样回应。

水滴产品学院邀请韩都衣舍创始人赵迎光老师，为我们精彩讲述了韩都衣舍的“道”与“术”。

授课老师：韩都衣舍创始人赵迎光作为一家新企业，我们在竞争的过程中，用什么办法能够去激发这些刚毕业的大学生，让他们能够玩命地工作，同时快速成长？

传统金字塔型的管理模式，简单来说就是领导要做正确的事（定对战略方向），员工要把事情做正确（强调执行力）。

但在倒金字塔的服务结构里，指令是最基层的员工发出来的，然后中层和高层的这些管理者是做服务的，他们去把基层员工的指令调动各种资源配合好。

逻辑上来讲的话，在倒金字塔的模式里，当然是基层员工当家作主了啊，企业肯定充满活力，公司的发展应该也会很快。

类似于一个狮子带着一群羊来工作，狮子能力非常强，它决定应该干什么，羊去执行，效率非常高。

但如果把一群羊放在“上面”来，让它们发指令，很多时候是无效的，因为水平低。

这里面有3个非常关键的词：自由自在、重复分裂和激情四射。

那关于“阿米巴”经营的目的：第一，要实现全员参与的经营。

比如说在一个公司里，产品、销售、和采购部门都有10个人，我们就把它变成10个组：每个组里面有这么3个人，1个做产品开发，相当于产品研发的部门。

开发、销售、采购，这3个人，他们组成了我们的业务小组，一下子变成一个特别特别小的一个单元。

1.责任：基层负责保守，高层负责冒险。

比如说有一个小组去年做了100万，然后我们在每年10月份做第二年计划的时候，就会问他们：明年你们打算做多少？

他们3个会做一个判断，在做这个判断的时候，我们给他2个固定的指标做参考：毛利率不能低于50%、库存周转率不低于4.5次。

这3个小组在考虑了具体情况之后，比如说明年能卖300万，这时财务马上会给他们150万的资金使用额度。

多半是老板和中层开会商量“拍脑袋”决定，很少问到基层员工。

2011年，凡客卖得很好，当时定了2012年销售30个亿的目标。

所以这3个人制定目标的时候，会非常的审慎，一定会定一个完成率超过90%的目标，他们要拿到奖金，一定会想各种方法来定一个安全的指标。

我们几个高管会开一个董事会，看看现金流的情况，发现帐上多了4个亿可以用，就拿出2个亿来，我们要冒一把险——把这2个亿同比配给小组。

比如小组原来定的是300万的任务，公司配给他150万的资金使用额度，后来一看我们的现金很充足，就又给他们100万的额度，配的时候按照小组报的比例配的，但这100万是不计入完成度考核的。

作为基层小组来讲的话，他们从150万的现金变成了250万的现金，卖的多肯定拿的奖金多嘛，他们肯定很高兴。

2.5项核心权利：颠覆传统服装行业这个权利完全颠覆了服装行业的规矩。

这3个人成立一个小组之后，他们有5项核心权利：第一个，开发什么样的款式。

你会发现有的衣服5个码，有的衣服只有1个码，有的衣服3个颜色，有的衣服只有1个颜色，这些具体的细节是小组根据情况他们自己定的。

这个销售价格不是无底线的定，我们有1个基本的加价倍率，比如说t恤不能低于85块钱，你在85块钱之上可以随便定。

韩都并不是所有的衣服都参加“双十一”，每个小组里面哪些衣服参加双十一，参加多少件，都是小组根据情况，都是个性化的报告、汇总上去的，然后我们再跟天猫沟通。

3.利益：明明白白的提成系数奖金怎么拿？

比如说100万以下提成5%、100万到500万变成4%、500万到1000万3%......我们是越往上越少，就跟销售员一样，越多的部分，提成比例是越低的。

02重复分裂，自由组合韩都衣舍刚刚开始成立的时候，就有一个习惯：统计销售额，进行小组的排名，每天早上在qq群里面公布。

每天早上10点钟员工会看到自己的排名，就很自然地进入游戏状态：那第一名就很高兴，要继续保持领先。

上面提到，销售奖金有一个明确的公式，理论上来讲员工每天都知道自己拿多少钱，而且这个钱，公司说了不算，该拿多少就拿多少，还记得2010年idg（internationaldatagroup，美国国际数据集团。

是全世界最大的信息技术出版、研究、发展与风险投资公司）打算投资我们，领着他们到公司转了一圈，转一圈回来之后他们回来跟我讲：“赵总，你说这个事我有点相信了。

”idg的人说：“你带我去转了几层楼，我发现一个特点：就是你的员工都不理你，一般的公司员工，见了老总，会有紧张的反应，但是你们的员工见你好像都不紧张，基本上忽视你的存在。

”奖金是小组组长自己来分，他怎么分呢，比如说有3个人，3个人如果说是1万块钱的奖金，从人性的角度来讲的话，基本上是组长自己拿5000，另外2个组员2500。

3.“一人小组”的自由组合裂变假如说拿2500的组员，他想成为拿5000的组长的话，该怎么办呢？

在初期的时候，游荡着很多一人小组：一个人带着一堆货自己干所有的活，很辛苦的。

但他们那个时候都“单身”了，然后经过“自由恋爱”，再跟hr打个招呼，说我们三个人商量好了，成立新的小组：谁当组长，谁当组员，货放在一块儿合并一下变成新的小组。

除了这3个人组成的产品小组之外，所有的公共服务部门都是为他们服务的，变成了以小组为中心的赋能体系，这叫去中心化。

大家都知道在任何一家公司里面叫资源永远是稀缺的，会哭的孩子多吃奶，那在抢夺资源的时候，谁的能力强，谁不被欺负，这个组长就有人气。

比如说这个流程耽误了小组2天，这个组长就会就找到运营管理组，运营管理组马上会根据问题的程度，协调几个相关的部门把问题解决。

韩都衣舍从一开始就实行这种“疯狂”的体系之后，行政部门就慢慢形成了服务意识。

包括像华为这样的公司，任正非也说财务部门太影响业务，要为业务服务，不能影响业务，但实际上很难。

在韩都衣舍就不一样，比如说小组要给供应商付一笔款，现在把款付出去，工厂马上发货，明天货就到了。

文化行政很重要，一开始业务部门就不是好欺负的，后来慢慢的大家都形成一种服务意识，这么多年下来就变成一种文化。

公司就像一个车一样，这些小组就是“发动机”，那些行政部门是“车轮子”、“沙发”、“车壳”。

“发动机”是主动参与，发动机的动力是非常强劲的，它会输出动力给所有的配件，那叫被动参与。

一家公司里不要指望所有人是主动参与，一定要有一个发动机部门，但你需要仔细想清楚，这个企业的“发动机”是哪一个部门。

因为销售和钱离得最近，很多企业的“发动机”部门是销售，但问题是产品开发、销售、采购这四个大板块，只靠四分之一的部门来驱动的时候，驱动力不足。

现在改了小组制之后是产品研发、销售和采购一体了，这三个核心部门有驱动力，整个行政部门的速度就非常快。

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